Uno stadio ha un numero finito di posti. Un brand globale, invece, può generare una domanda potenzialmente illimitata. È dentro questo squilibrio che si può leggere uno dei fenomeni più interessanti dello US Open 2026, che si innesta nel solco dei mondiali di calcio appena disputati, dove il prezzo di un biglietto non rappresenta più soltanto il costo necessario per assistere a una partita, ma diventa un indicatore del valore raggiunto dal prodotto e, contemporaneamente, della distanza che si sta creando tra il grande sport e una parte dei suoi appassionati.A Flushing Meadows ogni posto ha, come spesso accade, due valori: quello stabilito sul mercato primario e quello che la domanda gli attribuisce al momento della rivendita. Il primo definisce l’accesso mentre il secondo misura desiderabilità, scarsità e capacità di spesa. Quando la differenza diventa enorme, e il ticketing smette di essere soltanto una leva commerciale e diventa una scelta di posizionamento.


Il secondary market come misuratore della domanda

I numeri rilevati sul mercato secondario sono eloquenti. Per l’esibizione che il 25 agosto riporterà Roger Federer sull’Arthur Ashe Stadium, insieme ad Andre Agassi, Andy Roddick e John McEnroe, è comparso un posto a bordocampo a 11.925 dollari. Nella giornata inaugurale del main draw, un biglietto nell’anello superiore dell’impianto veniva proposto a 427,56 dollari.Ancora più significativo è il caso del Ground Pass: valore nominale di 65 dollari, prezzo di rivendita arrivato a 306,40 dollari. Per le finali, infine, le richieste segnalate raggiungevano 5.885,38 dollari per quella femminile e addirittura 20.921,07 dollari per un posto premium alla finale maschile. Le quotazioni sono state raccolte e pubblicate da Tennis365.È necessaria una precisazione: non si tratta del prezzo minimo necessario per entrare né, in tutti i casi, dei prezzi ufficiali fissati dalla USTA. Sono quotazioni presenti sul secondary market, variabili nel tempo, e un prezzo esposto non equivale necessariamente a una transazione conclusa. È proprio questa distinzione a rendere il fenomeno interessante.Un biglietto acquistato a 65 dollari e rimesso sul mercato a oltre 300 racconta innanzitutto che la willingness to pay di una parte del pubblico è molto superiore al prezzo originariamente stabilito dalla property. Il secondary ticketing diventa così un laboratorio permanente, capace di misurare in tempo reale quanto un consumatore sia disposto a spendere in funzione della sessione, del posto, dei protagonisti, dell’avanzamento del torneo e della disponibilità residua.Per un organizzatore è contemporaneamente una conferma e un problema. La conferma riguarda la forza del prodotto: se qualcuno ritiene plausibile chiedere quasi 21.000 dollari per una finale, significa che quell’evento possiede una desiderabilità straordinaria. Il problema è capire chi riesca realmente a catturare quel valore.Quando la distanza tra il prezzo di vendita e quello di rivendita diventa così ampia, una parte del valore generato dalla sports property viene intercettata a valle della distribuzione. Da qui nasce uno dei dilemmi del ticketing moderno: aumentare il prezzo sul mercato primario per avvicinarlo alla domanda reale oppure preservare fasce accessibili, accettando il rischio che alcuni biglietti vengano successivamente rivenduti a cifre molto più elevate?

Dalla vendita del posto all’esperienza premium

Lo US Open è un caso particolarmente interessante perché il ticketing rappresenta soltanto una componente di un ecosistema commerciale molto più ampio. Hospitality, suite, food and beverage, retail, sponsorship, contenuti digitali e attivazioni trasformano la presenza dello spettatore a Flushing Meadows in un’esperienza monetizzabile lungo tutta la customer journey.La dimensione raggiunta dall’evento aiuta a comprenderne il peso. Nel 2024 lo US Open ha generato 559,7 milioni di dollari sui 623,8 milioni di ricavi operativi complessivi della USTA, quasi il 90% del totale, come emerge dai bilanci certificati della federazione statunitense.In questa prospettiva, il valore di un posto non è più determinato soltanto da ciò che accade sul campo. Contano la posizione, l’esclusività, i servizi disponibili e soprattutto il valore sociale dell’“esserci”. Il consumatore premium non acquista semplicemente Federer o una finale dello US Open, ma acquista un’esperienza difficilmente replicabile. E per definizione scarsa. Molto scarsa.È una dinamica comune ai grandi eventi contemporanei. La scarsità viene segmentata e trasformata in prodotto. Più aumenta il valore percepito dell’esperienza, più cresce la capacità della property di costruire differenti livelli di offerta e di aumentare il ricavo medio generato da ogni spettatore.

Il rischio: un’esperienza straordinaria, ma per chi?

Esiste però un limite oltre il quale la capacità di monetizzare la domanda rischia di produrre l’effetto opposto. Prezzi così elevati finiscono inevitabilmente per allontanare una parte del pubblico dal tennis dal vivo e, più in generale, dallo sport.La questione va oltre la disponibilità economica del singolo spettatore. Un evento costruisce il proprio valore anche attraverso il bambino che entra per la prima volta in uno stadio, la famiglia che trasforma il torneo in un appuntamento annuale e l’appassionato che contribuisce all’atmosfera, sviluppando nel tempo una relazione emotiva con il brand.Lo US Open offre oggi una delle esperienze sportive più complete al mondo a chi può permettersela. Servizi premium, ristorazione, intrattenimento e spettacolo trasformano una giornata a Flushing Meadows in qualcosa che va ben oltre una partita di tennis. È un prodotto di altissimo livello, ma rischia di diventare sempre più un prodotto per la fascia alto spendente. E tutti gli altri?Massimizzare il revenue per seat non significa necessariamente massimizzare il valore complessivo del brand. Corporate client e clienti premium garantiscono una marginalità superiore; il pubblico tradizionale costruisce invece atmosfera, appartenenza e continuità generazionale. Una sports property di successo ha bisogno di entrambi.Se vedere dal vivo i migliori giocatori diventa progressivamente irraggiungibile, una parte degli appassionati resta inevitabilmente davanti a uno schermo e  se nel breve periodo aumenta il ricavo prodotto da ogni posto, nel lungo periodo potrebbe indebolirsi proprio quella base sulla quale si fonda il valore futuro dello sport.

“Open for All”, la risposta della USTA: basterà?

La USTA sembra essere consapevole del problema. Nel 2025, durante il secondo giovedì del torneo, aprì gratuitamente al pubblico i grounds di Flushing Meadows. Le semifinali del singolare femminile sull’Arthur Ashe restavano una sessione separata a pagamento, ma durante il giorno gli spettatori poterono assistere senza acquistare un biglietto alle semifinali del doppio maschile, ai tornei junior e alle competizioni wheelchair.L’esperimento non rimarrà isolato. Nel 2026 l’“Open for All Day” tornerà giovedì 10 settembre e, sommato ai sette giorni di accesso gratuito della Fan Week, porterà a otto le giornate nelle quali sarà possibile entrare liberamente nei grounds durante i 22 giorni dell’evento. È un segnale significativo e una scelta tutt’altro che marginale nella strategia della property, come confermato dal programma ufficiale dello US Open 2026.Ma la domanda rimane: basterà?Doppio, junior e wheelchair possiedono un valore sportivo autentico e meritano visibilità. Offrirli gratuitamente può avvicinare nuovi pubblici e ampliare la conoscenza del prodotto tennis. È però una cosa diversa dal consentire a una fascia più ampia di spettatori di accedere agli appuntamenti che generano la maggiore domanda e costruiscono l’immaginario collettivo dell’evento.La Fan Week e l’“Open for All Day” rappresentano quindi un’importante politica di apertura, ma non possono diventare l’unica risposta al progressivo aumento dei prezzi. L’accessibilità non può essere confinata esclusivamente ai giorni e ai prodotti meno richiesti dal mercato.

La vera partita dello US Open

I quasi 21.000 dollari richiesti per assistere alla finale maschile fanno certamente notizia.Lo US Open dispone di un prodotto globale, di una domanda molto superiore alla capacità fisica dell’impianto e di un brand capace di sostenere livelli di premiumizzazione sempre più elevati. È, sotto molti aspetti, la situazione ideale per qualsiasi property sportiva. Proprio per questo la sfida diventa più sofisticata.Il punto non è vendere ogni posto al prezzo massimo possibile, ma trovare un equilibrio tra rendimento economico, controllo della distribuzione, accessibilità e tutela del brand. Proteggere una quota di biglietti a prezzi sostenibili, governare meglio il secondary market e continuare a sviluppare hospitality e offerta high level significa servire pubblici differenti senza sacrificarne uno in favore dell’altro.Il mercato secondario dimostra quanto il pubblico attribuisca valore all’esperienza US Open. Gli ingressi gratuiti raccontano invece la necessità di non perdere il contatto con la propria base.Riempire lo stadio con chi può pagare di più è un successo commerciale, ma fare in modo che la generazione successiva continui a desiderare, e possa permettersi, di entrarci è strategia. E senza, non c'è futuro.

Immagine creata con l'intelligenza artificiale.